Beleid, inspanningen en prestaties

5.1 Beleid en realisatie 2016

Missie en visie

Onze uitgangspunten zijn:

  • Kinderen hebben recht op bescherming, op onderwijs en op opgroeien in een veilige en gezonde omgeving.
  • Ouders zijn en blijven verantwoordelijk voor hun kinderen, tenzij de veiligheid in het geding is.

Maatschappelijke ambitie

Wij komen op voor de rechten en belangen van kwetsbare kinderen, jongeren en gezinnen. Wij zorgen voor een positieve wending in het ontwikkelingspad van kinderen en jongeren, zodat zij en het gezin in eigen omgeving op eigen kracht verder kunnen. Wij borgen de veiligheid van kinderen en jongeren door ouders in staat te stellen de verantwoordelijkheid te nemen om hun kinderen een veilig opvoed- en opgroeiklimaat te bieden waarin kinderen zich weer kunnen ontwikkelen. Wij zorgen dat de beste hulp zo snel mogelijk en aantoonbaar effectief wordt ingezet. Het weer meedoen van het kind en de jongere in gezins-, school- en samenlevingsverband is het doel van ons werk.

Dit betekent:

  • We werken samen met het gezinssysteem, het omringende netwerk en de belangrijke anderen rondom wonen, school, geld en dagbesteding, aan het mobiliseren en versterken van de eigen kracht.
  • We sluiten met onze gespecialiseerde behandeling en begeleiding aan bij de dagelijkse leefomgeving van het kind en het gezin. We maken beperkingen hanteerbaar in die context, waarbij het waarborgen van de veiligheid van het kind altijd voorop blijft staan.
  • Het is onze natuurlijke houding om als partner van kind en ouders en samen met andere maatschappelijke organisaties te werken aan het optimaliseren van die context.
  • Wij onderscheiden ons door kennis en vakmanschap, in combinatie met onze opstelling in samenwerken. Wij gedragen ons verantwoordelijk, we voelen ons medeverantwoordelijk voor het resultaat en wij realiseren ons altijd dat wij het niet alleen doen.
  • De professionals in de uitvoering staan voorop. Zij zijn goed opgeleid, hebben open oren en ogen voor de vragen en behoeften vanuit de samenleving.
  • We richten onze organisatie zodanig in dat die optimaal ondersteunend is voor het werk waar we voor staan en dat primair door onze professionals wordt uitgevoerd.
  • We zijn transparant over onze intenties, ons handelen en onze resultaten, zowel naar onze cliënten als naar onze professionele omgeving.
  • Bij keuzes zijn onze maatschappelijke waarden leidend en snijden wij in die onderwerpen, waar onze toegevoegde waarde het minst is , die anderen ook kunnen uitvoeren of die niet vragen om de specialistische kwaliteit van onze professionals.

Leidende principes

Onze 'leidende principes' vormen belangrijke toetsstenen voor de invulling van ons werk:

  • cliëntgericht;
  • gericht op participatie;
  • systeemgericht;
  • vertrouwen;
  • verbinding;
  • vakmanschap.

Beleid

Elker opereert in een dynamische omgeving. De transformatie gaat gepaard met een nieuwe infrastructuur met nieuwe rollen, taken, werkprocessen en een gewijzigde administratieve afhandeling. Dit vraagt van Elker een transformatie van het zorgaanbod: cliëntgerichte zorg op maat en integrale trajecten, waarbij we sturen op tijdigheid, duur en naast inhoudelijke kwaliteit op outcome-prestaties. We zetten in op integrale diagnostiek en triage aan de voorkant. We hebben het Team Aanmelding & Advies ingericht om de vragen en zorgtoewijzingen goed te kunnen beantwoorden en toe te leiden naar passende zorg. In het lokale veld willen we onze expertise verbinden aan de basis- en wijkteams, zodat we tijdig ingeschakeld kunnen worden bij vragen over opvoeden en opgroeien. Ons beleid is, vanuit de visie op systemisch werken, gericht op voorkomen van opnames en verkorting van de verblijfsduur. Daar waar (tijdelijke) uithuisplaatsing noodzakelijk is kiezen we bij voorkeur voor gezinsvervangende opvoeding in pleeggezinnen of gezinshuizen.

Realisatie

In 2016 is een nieuwe inhoudelijke koers voor Elker en Het Poortje ontwikkeld. Wanneer wij onze collectieve ambitie willen waarmaken en daadwerkelijk alle energie, mogelijkheden en middelen willen inzetten voor het versterken van kwetsbare gezinnen en kinderen, vraagt dat een organisatieconcept waarbij dit gerealiseerd kan worden. Het belang van het kind moet altijd voorop staan en daarmee leidend zijn voor ons handelen. Hiermee stellen we steeds de cliënt centraal, dat is immers onze bedoeling. Om onze ambitie te realiseren en hiertoe op een andere manier te werken vanuit de bedoeling en het belang van onze cliënten, wordt onze inhoudelijke koers gebaseerd op 3 kernelementen: de cliënt centraal, professional in the lead en een vitale organisatie.

De speerpunten zoals die zijn benoemd in de inhoudelijke koers 2016 van Elker en Het Poortje, zijn hieronder uitgewerkt in doelen en realisaties van Elker.

De cliënt centraal

De organisatie, inclusief ondersteunende diensten en managementstructuur, staat ten dienste van de cliënt en ondersteunt de professional bij de beantwoording van de cliëntvraag.

Doelstellingen

  1. Effectieve jeugdzorg: resultaatgericht werken;
  2. Zorg–onderwijstrajecten;
  3. Korte doorlooptijden met behulp van krachtige en evidence based interventies;
  4. Meer inzet van ambulant ter voorkoming en verkorting van verblijfstrajecten;
  5. Innovatie en ontwikkeling, passend bij de cliëntvraag.

Realisatie:

  1. In 2016 is een begin gemaakt met het datagestuurd werken. Op verschillende niveaus en met verschillende partners wordt gestuurd op basis van de outcome-resultaten. Dit om in de samenwerking met ketenpartners een doorlopend behandeltraject te garanderen. De monitor effectieve jeugdzorg geeft inzicht op welke punten er gewerkt moet worden om een doorlopend behandeltraject te kunnen bieden. Er wordt gewerkt in de volgende categorieën:
    1. Dagbesteding;
    2. Arbeid;
    3. Onderwijs;
    4. Inkomen;
    5. Sociaal netwerk;
    6. Wonen.
  2. Vooral de verbinding met onderwijs begint steeds meer vorm te krijgen. Hierdoor kunnen we duurzaam werken aan de hulpvraag, thuis, met het kind en in de klas. Op verzoek van het Samenwerkingsverband Passend onderwijs Ommeland is een pilot gestart met onderwijs-zorgtrajecten in het voortgezet onderwijs. Voor het primair onderwijs zal dit in het samenwerkingsverband passend onderwijs Groningen en Haren gebeuren;
  3. De doorlooptijden zijn van ruim één jaar teruggebracht naar gemiddeld 8 maanden. De inzet van voorliggende voorzieningen als ambulante hulp of deeltijdverblijf is de belangrijkste factor in de realisatie van de verkorting van de doorlooptijd. Ook bij het Medisch Kinderdagverblijf (MKD) maakt de inzet van activerende ambulante nazorg het mogelijk dat ouders en school in hun kracht worden gezet en het kind een korter traject volgt;
  4. Het aanbod voor het jonge kind en jonge adolescenten (7-14) is omgebouwd naar jeugd- en opvoedhulp in het eigen netwerk, thuis, op school/kinderopvang. Dit heeft geleid tot meer vragen en een beter resultaat op zelfredzaamheid. Ouders en kinderen kunnen zelf weer verder;
  5. Innovatie en ontwikkeling:
    1. Groei en ontwikkeling van passend aanbod voor de doelgroep 18-/18+. Er is een toename van RIBW-jongeren en Beschermd Wonen, maar ook krachtige ambulante interventies gericht op toewerken naar zelfstandigheid;
    2. Meer integraal, flexibel en in goede verbinding met de omgeving;
    3. We hebben in 2016 verschillende nieuwe producten ontwikkeld.
      1. Pleegzorg met behandeling;
      2. Gezinshuizen passende binnen de transformatiedoelstellingen waarbij opvang binnen een gezinssetting de voorkeur heeft boven opname in een residentiële voorziening;
      3. Opvang en begeleiding van alleenstaande minderjarige vreemdelingen in de nieuwe stichting Viyuna.

De professional in the lead

Wij hebben vertrouwen in de expertise van onze professionals. De professionals zijn bevoegd en bekwaam om het werk zo goed mogelijk uit te voeren.

Doelstellingen

  1. Opleidingsactiviteiten beter stroomlijnen en verbeteren en op basis van onze specialistische kennis de professionals in het werkveld ondersteunen;
  2. Zelforganisatie;
  3. Invoering professioneel statuut.

Realisatie

  1. Oprichting Kenniscentrum Jeugdhulp. Het Kenniscentrum Jeugdhulp fungeert als knoop- en informatiepunt rondom het aanbod van trainingen, accreditatie en herregistratie, kennis en onderzoeksvragen. Het Kenniscentrum heeft een opleidingscurriculum ontwikkeld voor professionals;
  2. In dit traject wordt de focus gelegd op teamontwikkeling en is aansluiting gezocht bij al lopende initiatieven en de werkpraktijk van de professionals. In elk organisatieonderdeel is een aantal pilots gestart die we gericht gaan volgen met als doel van elkaar te kunnen leren;
  3. Met het professioneel statuut is de verhouding tussen Elker als zorginstelling en werkgever en de professional te verduidelijken. Het statuut geeft nadere invulling aan de begrippen verantwoorde hulp en goed hulpverlenerschap. Versterking van de uitvoerend hulpverlener als autonome professional staat hierbij centraal.

De vitale organisatie

Elker - Het Poortje is een gezonde en vitale organisatie waarbij sprake is van goed ingerichte financiële en verantwoordingsprocessen. Het goed borgen van een vitale bedrijfsvoering en het zorgvuldig inrichten van verantwoordingsprocessen is essentieel om als organisatie goed te functioneren en het belang van onze cliënten te kunnen dienen.

Doelstellingen

  1. Behalen taakstelling en beperken frictiekosten;
  2. Inspringen op de veranderingen in de markt;
  3. Declarabele uren gefinancierd krijgen;
  4. IV en ICT op peil;
  5. In kaart brengen huisvesting en huisvestingsbehoefte op de middellange termijn;
  6. Operationalisatie rol contractpartner jegens Groninger gemeenten.

Realisatie

  1. a. Sluiting van een 24-uursgroep per 1 juli 2016 vanuit de inhoudelijke transformatiedoelstelling op het verkorten van doorlooptijden en het versterken van interventies zodat eenzelfde aantal jongeren kan worden geholpen;
    b. Sluiting van een daghulpvoorziening voor de doelgroep van 7-12 jarigen (De Bolder) per 1 juli 2016.
     Er werd ingezet op intensivering van bestaande en nieuwe producten die beter aansluiten bij de uitgangspunten van de transformatie. De medewerkers hebben mede hierdoor intern een nieuwe plek gevonden;
  2. In deelprojecten met inbreng vanuit inhoud, financiën en bedrijfsvoering is gewerkt aan de thema’s zorgsturing, marktontwikkeling, productontwikkeling en onderaannemerschap;
  3. Het tijdschrijven bij ambulant is in 2016 een nieuwe uitdaging geweest, niet eerder is er op deze manier gewerkt. Om de declarabele uren vergoed te krijgen is er intensief aandacht besteed aan het faciliteren van medewerkers hierin. De declaratie van onze zorg is daarmee op gang gekomen. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een vergoeding voor onze inspanningen, waardoor 2016 financieel goed is afgesloten;
  4. Binnen Elker – Het Poortje wordt er gewerkt aan één gezamenlijke ICT-omgeving. Binnen deze omgeving worden alle functies aangeboden die de medewerkers nodig hebben om hun werkzaamheden te kunnen verrichten. Daarnaast wordt er intensief ingezet op de invoering van USER Alta. Dit is een programma om het primair proces te faciliteren in de verschillende registratietaken;
  5. In 2016 is een inventarisatie gestart van de huidige huisvesting en de huisvestingsbehoefte. Dit inzicht wordt benut om in 2017 verdere invulling te geven aan het strategisch huisvestingsplan;
  6. Er zijn contracten afgesloten met aanbieders en onderaannemers en er is een portal ingericht ten behoeve van de verantwoording en de administratie van aanbieders en onderaannemers.

5.2 Kwaliteit

Elker is in het bezit van het HKZ-kwaliteitskeurmerk, volgens het normenkader 2010. Essentiële processen in de organisatie verlopen aantoonbaar doelmatig en gecontroleerd. In verband met samenvoeging van de stafdiensten in 2016, is in 2015 een begin gemaakt met integratie en harmonisatie van kwaliteitsprocessen van Elker en Het Poortje. Dit harmonisatieproces loopt verder door in 2017. Bij het systematisch evalueren van het kwaliteitssysteem c.q. kwaliteitsbeleid wordt gebruikgemaakt van instrumenten als tevredenheidsonderzoek (cliënten, pleegouders, medewerkers), interne en externe audits, (prospectieve) risico-inventarisaties en -analyses en directiebeoordeling. Kwaliteitsdoelstellingen worden geïntegreerd in het jaarplan en de kwartaalrapportage. Ontwikkelingen worden structureel gevolgd, zodat er tussentijds kan worden bijgestuurd.

Hieronder volgt per paragraaf een schematisch overzicht met de belangrijkste doelstellingen op verschillende aspecten van kwaliteitsbeleid en concretisering van de resultaten in 2016.

Kwaliteitsmanagement

Doelstellingen

  • Continuering HKZ-keurmerk;
  • Uitvoering interne audits en risico-inventarisaties;
  • Rechtmatigheid van toewijzingen en behandelplannen;
  • Beschrijving, actualisatie en harmonisatie van processen, protocollen en procedures.

Realisatie

  • Hercertificering HKZ met goed gevolg afgesloten. Interne audits, o.a. medicatie en dossiervorming, uitgevoerd;
  • Risico-inventarisatie en -analyse uitgevoerd, o.a. onderaannemers, overgangsplan BergOp;
  • Processen geëvalueerd en bijgesteld, waaronder proces dossiercontrole (incl. harmonisatie Elker - Het Poortje);
  • Jaarlijkse incidentrapportage Jeugdzorg, met analyse, adviezen en verbetermaatregelen tijdig opgeleverd;
  • Dossiercontroles rechtmatige zorgverlening op 10% van alle dossiers op jaarbasis uitgevoerd;
  • Inhoudelijke bijstelling Directiebeoordeling Elker - Het Poortje gerealiseerd, loopt door in 2017. (Ook wel managementreview geheten. Het betreft een beoordeling van directie/management met betrekking tot de instrumenten die in het kader van kwaliteitsbeleid worden ingezet en de mate waarin de output bijdraagt aan het bevorderen van de kwaliteit van zorg);
  • Inspectietoezicht op de uitvoering van het plan van aanpak voor de pleegzorg is beëindigd; 
  • Elker - Het Poortje: Klokkenluidersregeling, Inkoopbeleid, Stagebeleid gerealiseerd. Harmonisatie Privacybeleid en Aangiftebeleid vergevorderd, loopt door in 2017;
  • Er is een kwaliteitskader opgesteld ten behoeve van de toetsing van de kwaliteit van de zorg die wordt uitgevoerd door onderaannemers onder verantwoordelijkheid van Elker.

Cliëntenbeleid en PleegouderParticipatie

Participatie, klachten en privacy
Elker draagt zorg voor een betrokken Cliënten- en PleegOuderRaad, goed functionerend klachtrecht, open klimaat en meldcultuur met betrekking tot afwijkingen in de zorg door professionals en pleegouders. Klachten en incidenten vormen input voor verbetering van de kwaliteit van de zorg. Met het aanstellen van een informatiemanager, is de zorg voor informatiebeveiliging en privacy van cliënten richting de toekomst beter geborgd.

Hulpverleningsplanning
Het betrekken van cliënten bij het individuele hulpverleningsproces staat centraal. Hulpverlener en cliënt formuleren samen de doelen in het behandelplan, in aansluiting op de toewijzing, en monitoren de voortgang van de doelen. De hulp wordt afgesloten met een eindrapportage die in het eindgesprek met de cliënt wordt besproken. Via interne dossiercontroles vindt zorgmonitoring plaats en wordt er toegezien op rechtmatigheid van zorg en inhoudelijke kwaliteit. In 2016 heeft Elker haar hulpverleningsplanning verder afgestemd op het voorliggende veld in het kader van integrale samenwerking, opdat cliënten soepele(r) overgangen ervaren en zo weinig mogelijk hinder ondervinden van bureaucratie. Dit loopt door in 2017.

Doelstellingen

  • Versterking positie, belangen en participatie van cliënten en (pleeg)ouders.

Realisatie

  • Cliëntenraad en PleegOuderRaad zijn nauw betrokken bij organisatieontwikkeling;
  • Input cliënten gegenereerd door middel van ouderavonden;
  • Pleegouders via POR (PleegOuderRaad) betrokken bij tevredenheidsonderzoek Pleegzorg (Q4);
  • Doorlopend cliënttevredenheidsonderzoek met landelijke Exitvragenlijst jeugdzorg.

Veiligheidsbeleid

Veiligheid cliënten
In het beleid van Elker staat de veiligheid van de kinderen en de jongeren en het professioneel handelen voorop. Hierbij gaat het zowel om de verantwoordelijkheid van de professional binnen de eigen organisatie (interne protocollen en procedures) als om de samenwerking in de keten.

Elker beschikt over diverse protocollen op het gebied van kindermishandeling (incl. Meldcode, kwaliteitskader voorkomen seksueel misbruik) en incidenten. Via het kwaliteitsregistratiesysteem worden gegevens verzameld over calamiteiten, geweldsincidenten en overige incidenten. Er volgt een analyse van de data, waarna eventuele trends worden vastgesteld. Hierover wordt periodiek aan directie, managementteam en Raad van Toezicht gerapporteerd, waarna een verbeterplan in werking wordt gesteld. Speciale aandacht gaat uit naar monitoring van incidenten met betrekking tot seksueel grensoverschrijdend gedrag in het kader van zorg voor kwaliteit, veiligheid en welzijn van cliënten.

Bevorderen gezonde seksuele ontwikkeling
Borging van het beleid met betrekking tot voorkomen seksueel misbruik en toepassing van het Vlaggensysteem had in 2016 opnieuw nadrukkelijk de aandacht. Elker en Het Poortje trekken hierin samen op. Rapportage naar aanleiding van onderzoek veiligheidsbeleving (Q4 2015) van jeugdigen in de groepen is in 2016 opgeleverd en het verbeterplan is in werking gesteld. Dit plan richt zich vooral op het bevorderen van het gebruik van het Vlaggensysteem in het primair proces, een voorbeeld daarvan is het regelmatig bespreken van casuïstiek door middel van collegiale intervisie.

Doelstellingen

  • Professionalisering van handelen van hulpverleners en pleegouders met betrekking tot waarborging veiligheid van cliënten.

Realisatie

  • Blijvende aandacht voor borging kwaliteitskader voorkomen seksueel misbruik (o.a. werkgroep Rouvoet);
  • Verdiepingstraining gezonde seksuele ontwikkeling voor alle professionals gerealiseerd (Vlaggensysteem);
  • Verbeteringen met betrekking tot pleegzorg(processen) doorgevoerd: verplichte training gezonde seksuele ontwikkeling (gso) voor (aspirant) pleegouders gerealiseerd, verplichte training gso voor netwerkpleegouders ingevoerd, tweejaarlijkse kindgesprekken geïntegreerd in werkproces pleegzorg. Invoering driejaarlijkse screening pleegouders en inwonende huisgenoten loopt door in 2017;
  • Verbeterplan veiligheidsbeleving jongeren in 24-uursverblijf opgepakt.

Prestaties

Elker levert halfjaarlijks de verplichte beleidsinformatie aan bij het Centraal Bureau voor de Statistiek en legt verantwoording over prestaties af aan de gemeenten.

Tevredenheid cliënten en pleegouders
Elker voert doorlopend cliënttevredenheidonderzoek uit. Met landelijk getoetste instrumenten wordt de tevredenheid van de cliënten en pleegouders met de hulp- en dienstverlening op tal van aspecten gemeten. De overall tevredenheid wordt uitgedrukt in een rapportcijfer. Tevredenheidsonderzoek geeft input voor verbetering van de kwaliteit van de zorg of pleegzorgbegeleiding. In verband met de zeggingskracht van de uitkomsten wordt ingezet op het optimaliseren van de respons. Het tevredenheidsonderzoek onder pleegjongeren (Q4 2016) kende een respons van 51%, wat uitzonderlijk hoog is voor de doelgroep. De uitkomst van het tevredenheidsonderzoek was een 7,5. Terugkoppeling van uitkomsten aan pleegjongeren en pleegouders en verbeterplan loopt door in 2017.

Doelrealisatie, effectmeting en prestatie-indicatoren

Voor zowel Elker als onze cliënten is het belangrijk te weten wat de relatie is tussen de geboden ondersteuning, inhoud van de begeleiding, lengteduur en kosten, versus het duurzaam maatschappelijke effect in het natraject.

Routine Outcome Measurement (ROM)
In het kader van ROM, wordt d.m.v. start- en eindmetingen met gevalideerde vragenlijsten (SDQ) de probleemafname gemeten. Informanten zijn de jongeren zelf, ouders/verzorgers en leerkrachten (op maat). De uitkomsten worden gebruikt in het individuele hulpverleningsproces voor screening/ diagnostiek, vaststellen doelen en bij de (eind)evaluatie van de zorg. Op geaggregeerd niveau geven de uitkomsten op termijn inzicht in de effecten van trajecten.

Goal Attainment Scaling (GAS)
De beoordeling van de cliënt en hulpverlener over het effect van de zorg wordt naast het meten van probleemafname bepaald door het scoren op overeengekomen doelen (doelrealisatie, door middel van GAS). De uitkomsten leveren input op voor het individuele hulpverleningsproces en bij einde traject, voor het vaststellen van de mate waarin de overeengekomen doelen zijn gehaald. De gegevens kunnen verder worden benut om inzicht te krijgen in de mate van doelrealisatie op (traject- en) concernniveau.

Doelstellingen

  • Realiseren van afgesproken prestaties ten aanzien:
    • Tevredenheid cliënten;
    • Doelrealisatie;
    • Positieve beëindiging van de hulp;
    • Probleemafname.
  • Uitbreiding en benutting effectmeting.

Realisatie

  • Doorlopend tevredenheidsonderzoek gerealiseerd; intern harmonisatieproces Jz en GGz gerealiseerd;
  • Cliënttevredenheid (exitvragenlijst): gemiddeld rapportcijfer 8,6, jongeren 8,4  en ouders/verzorgers 8,6 (exclusief pleegzorg, Spoedhulp en HBS-varianten);
  • Scores doelrealisatie op feitelijk gescoorde doelen (GAS): 83% (deels) gehaalde doelen;
  • Scores positieve beëindiging:  78% volgens plan en 12% voortijdig in overeenstemming; samen 90%.  Scores uitval: 7% voortijdige beëindiging eenzijdig door de cliënt, waarvan 4,2% bij Hulp Bij Scheiding;
  • Training SDQ vragenlijsten gerealiseerd. Voorbereidingen online training. Onderzoek RUG naar implementatie SDQ.

Cliënttevredenheid

In 2016 scoort Elker op cliënttevredenheid een gemiddelde van 8,6. Dit is boven de vastgestelde norm van 8,0.

Wetenschappelijk onderzoek

In 2016 is de samenwerking tussen de onderzoeksgroepen van Elker en Het Poortje verder geïntensiveerd wat heeft geresulteerd in één onderzoeksgroep Elker - Het Poortje breed. De onderzoeksgroep is aangesloten bij het Samenwerkingsverband Effectieve Jeugdzorg Nederland (SEJN). Met zowel de afdeling orthopedagogiek van de Rijksuniversiteit Groningen, de afdeling Gezondheidswetenschappen van het Universitair Medisch Centrum Groningen en met de Hanzehogeschool Groningen zijn er nauwe onderzoeksbanden. Vanuit deze samenwerking zijn er in 2016 door promovendi en studenten meerdere onderzoeken uitgevoerd binnen Elker. Onder andere binnen de pleegzorg, naar multi-problem gezinnen en op het gebied van effectmeting. In 2016 is een start gemaakt met het ontwikkelen van een onderzoeksagenda die de komende tijd in afstemming met de onderzoekspartners wordt ingevuld.

Zowel Elker als Het Poortje zijn sinds 2011 betrokken bij de Academische werkplaats Zorg voor Jeugd Noord-Nederland. Vanaf 2015 neemt Elker actief deel aan het Kennisplatform Kind en Echtscheiding Noord-Nederland. Binnen Het Poortje wordt sinds 2012 in het kader van de Longitudinale effectmonitor Jeugdzorg Plus gewerkt met de Monitor JeugdzorgPlus.

Arbo en Veiligheid w.o. BHV-organisatie

Doelstellingen

  • Op peil houden van veiligheidsbewustzijn ten aanzien van de fysieke en materiële omgeving;
  • Op peil houden van de organisatie van de Bedrijfshulpverlening (BHV);
  • Uitvoering geven aan de maatregelen, die worden omschreven in de Arbocatalogus voor de Jeugdzorg.

Realisatie

  • Aanstelling beleidsadviseur Arbo en Veiligheid;
  • Uitvoering BHV-plan, diverse ontruimingsoefeningen op de verschillende afdelingen;
  • E-learning module BHV in gebruik genomen;
  • Inventarisatie en Plan van aanpak m.b.t. actualisatie RI&E’s. Uitvoering Plan van Aanpak loopt door in 2017;
  • Kwartaalcontrole van BHV-maatregelen en -middelen van alle uitvoeringslocaties;
  • Jaarlijkse incidentrapportage met verbeterplan en halfjaarlijkse monitor gerealiseerd;
  • Calamiteiten Opvangteam (COT) geïnstalleerd.

Informatiebeveiliging

Doelstellingen

  • Het nemen van adequate maatregelen voor de betrouwbaarheid en continuïteit van de geautomatiseerde gegevensverwerking en veilige uitwisseling van cliëntgegevens.

Realisatie

  • Het netwerk- en systeembeheer is uitbesteed aan een professionele organisatie op basis van een Service Level Agreement;
  • ICT op basis van NEN 7510, passend bij de eisen van de bedrijfsvoering. Er zijn toereikende en getoetste back-up- en recovery-procedures;
  • De beveiligingsgraad van hardware en software zijn adequaat;
  • Er zijn interne autorisatieprocedures en is er beleid voor het gebruik van e-mail en internet. Inbellen op de Elker-omgeving vanaf een externe locatie is slechts mogelijk met behulp van een token, in aanvulling op de gebruikersnaam en wachtwoordcombinatie;
  • Verdergaande digitalisering:
    • in beperkte mate fysieke dossiers van cliënten, pleegouders en medewerkers (beschermd en bewaard in brandwerende kasten).

5.3 Klachten

De visie op het omgaan met klachten berust op twee gedachten. Ten eerste kan het klachtrecht richting geven aan het handelen van de hulpverleners met als resultaat betere kwaliteit van zorg. Ten tweede draagt dit klachtrecht bij aan de borging van de rechtspositie van de cliënt.  

Elker kent een klachtencommissie welke haar werkzaamheden verricht op basis van het Reglement Klachtenregeling van Elker. Dit reglement is getoetst aan de Jeugdwet en de Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector. De commissie bestaat uit zeven leden, waarvan één voorzitter en één plaatsvervangend voorzitter. Alle leden zijn onafhankelijk, dat wil zeggen niet werkzaam bij Elker of anderszins met de organisatie verbonden. De leden zijn werkzaam in het brede maatschappelijke veld en hebben expertise op zowel juridische als zorginhoudelijke aspecten.

De commissie wordt ondersteund door een secretaris en een notulist, beiden werkzaam bij Elker.

Het Klachtenreglement wordt bij de cliënten onder de aandacht gebracht via een algemene cliëntenfolder. Er zijn in 2016 vier klachten ingediend, waarvan twee na interne bemiddeling opgelost zijn. Resteren de twee klachten die door de Klachtencommissie zijn behandeld:

  • Klacht ONS-traject
    Inhoud: onzorgvuldige dossieropbouw
    Status: gegrond              
  • Klacht overdracht dossier tussen Elker en Het Poortje
    Inhoud: de overplaatsing van Elker naar Het Poortje en de visitatie bij Het Poortje
    Status: (deels) gegrond           

De behandelde klachten zijn in de vorm van een adviesrapport teruggekoppeld aan de bestuurder van Elker.

5.4 Personeelsbeleid

Werving en selectie

Doelstellingen

Om onze missie en visie voor nu en in de toekomst vorm en inhoud te willen geven zijn onze professionals de onderscheidende factor. Een goed werving- en selectiebeleid is een van de manieren om dit te realiseren. Op dit moment hebben Elker en Het Poortje ieder hun eigen beleid betreffende werving en selectie. In 2016 willen we komen tot verdere harmonisatie van het huidige beleid en procedures van werving en selectie.

Realisatie

Op basis van beide beleidsstukken werving en selectie van Elker en Het Poortje ligt er inmiddels een gezamenlijk beleidsstuk met een procesbeschrijving werving en selectie. Deze is tot stand gekomen met input uit beide onderdelen van de organisatie. Om het proces werving en selectie zo goed mogelijk te ondersteunen wordt er gebruikgemaakt van de digitale wervingstool van Zorgplein Noord. Daarnaast wordt onderzoek gedaan naar de mogelijkheden die Raet ons hierin zou kunnen bieden. In 2017 zal vanuit strategisch HRM beleid breder worden gekeken naar de arbeidsmarktpositie van de organisatie.

 

Leren en opleiden

Doelstellingen

Elker - Het Poortje is in belangrijke mate een kennisorganisatie. Voor onze professionals zijn er ondersteunende systemen en methodieken die bewezen en effectieve zorg en hulp mogelijk maken. We willen een lerende organisatie zijn. Er is tijd en ruimte voor opleiding, kennisverbetering en oog voor professionele ontwikkeling van hulpverleners. Doelstelling voor 2016 is te komen tot een geharmoniseerd opleidingsbeleid.

Realisatie

In 2016 is op verschillende manieren aandacht besteed aan leren en opleiden en zijn in het kader van de professionalisering van de Jeugdhulpverlening acties ondernomen om dit binnen onze organisatie vorm en inhoud te geven. Onder regie van het Kenniscentrum Jeugdhulp is een digitaal Leer Management Systeem ingevoerd. Op basis van de beleidsstukken van Elker en van Het Poortje is een geharmoniseerd opleidingsbeleid tot stand gekomen.

Professionalisering

Doelstellingen

  1. Aanbod van opleiding en deskundigheidsbevordering intern ( Elker/Poortje);
  2. Aanbod van opleidingen/ trainingen extern (vaste en flexibele trainers e.d.);
  3. Borging van opleidingen en intervisie (bewezen methodieken, onderhoud en vernieuwing daaraan);
  4. Voldoen aan professionele standaarden en wet-en regelgeving zoals: kwaliteitskader-en richtlijnen Jeugdzorg en professionalisering Jeugdzorg(registratie- en accreditatiebeleid voor de professionals etc.);
  5. Kenniscreatie en ontwikkeling door het realiseren van een kennisknooppunt.

Bovenstaande speerpunten zijn ondergebracht in het Kenniscentrum Jeugdhulp.

Realisatie

Het Kenniscentrum Jeugdhulp biedt geaccrediteerde opleidingen, cursussen en trainingen aan. Er wordt gewerkt met  interne trainers. Tevens is een opleidingscurriculum ontwikkeld voor de professionals en wordt er gewerkt aan de ontwikkeling van het interne opleidingsaanbod. Intervisie voor geregistreerde medewerkers wordt op specialisatie/afdelingsniveau gerealiseerd.

Uitvoering reorganisatie

Doelstellingen

  • Integratie staf Elker - Het Poortje in de stichting Combinatie Elker - Het Poortje;
  • Aanpassing formatie(verdeling) in primair proces in lijn met de uitkomsten van de aanbesteding.

Realisatie

Sinds de bestuurlijke fusie (2014) van Elker en Het Poortje wordt gewerkt aan het gezamenlijke doel: betere hulp bieden aan onze cliënten. Begin 2016 is bij Wilster op basis van de contractafspraken een krimp gerealiseerd. Elker heeft in april 2016 een krimp doorgevoerd op basis van de contractafspraken met de gemeenten. De ondersteunende diensten zijn per 1 januari 2016 geïntegreerd. Vervolgens is per september een herinrichting en krimp van de ondersteunende diensten gerealiseerd, waarmee de ondersteunende diensten in lijn zijn met het primair proces. Begeleid door het mobiliteitsbureau zijn de personele consequenties van de krimp opgevangen, zodanig dat - mede vanwege inzet van mobiliteitsbevorderende maatregelen - de krimp grotendeels zonder gedwongen bewegingen is gerealiseerd.

Duurzame inzetbaarheid

Doelstellingen

Gezonde en vitale medewerkers zijn essentieel in een tijd waarin het erom gaat de verandernoodzaak en het verandervermogen van medewerkers te vergroten. Het is van belang dat medewerkers voortdurend werken aan hun inzetbaarheid. Het gaat erom dat medewerkers voldoende in staat blijven zich te ontwikkelen in de veranderende organisatie en hun professie.

Realisatie

Er zijn diverse workshops en bijeenkomsten gegeven gericht op duurzame inzetbaarheid en het in de hand nemen van je eigen loopbaan. Er is in het kader van de strategische personeelsplanning gekeken naar employability van medewerkers. In 2017 worden op basis van de verkregen inzichten nadere acties ondernomen. Ook de bedrijfsarts is een belangrijke adviseur als het gaat om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers en met name ten aanzien van preventief optreden ter voorkoming van uitval. In 2016 is de bedrijfsarts in deze rol intensiever betrokken geweest bij de organisatie.

Zelforganisatie

In mei 2016 is het plan herinrichting Elker - Het Poortje gepresenteerd. In dit plan is aangekondigd dat we willen gaan werken met zelforganiserende teams binnen de gehele organisatie. Voor een verandering richting zelforganisatie is geen blauwdruk te geven. We beogen professionals de ruimte te geven om te werken vanuit de bedoeling, zodat zij kunnen doen wat nodig is voor de cliënt. Wat ook van belang is, is om medewerkers hierin te faciliteren en de ruimte te geven om te leren, maar ook duidelijkheid te geven over de kaders waarbinnen zij werken. Wij hebben deze kaders geformuleerd binnen de 4R's: Richting, Ruimte, Rekenschap en Resultaat. Het verandertraject loopt door in 2017.

Binnen Elker is de gang naar zelforganisatie gestart met een groep koplopers. Koplopers zijn medewerkers uit het primair proces die zijn gefaciliteerd voor bijvoorbeeld het deelnemen aan bijeenkomsten of het bezoeken aan andere organisaties waar zelforganisatie reeds vorm heeft gekregen.

Ziekteverzuim

In 2016 is het ziekteverzuimcijfer ligt gestegen. In het najaar van 2016 is de samenwerking tussen de bedrijfsarts en de leidinggevenden vernieuwd. Met deze aanpak verwachten we in 2017 een daling in het ziekteverzuim. Overigens is het stijgende verzuimcijfer een ontwikkeling die ook landelijk inde jeugdzorg zichtbaar is. In de tabel hieronder zijn de verzuimcijfers weergegeven, waarbij de eerste staafdiagram het landelijk gemiddelde is.

Doelstellingen

Gezonde en vitale medewerkers zijn essentieel in een tijd waarin het erom gaat het verandervermogen van medewerkers te vergroten. Verder is het verzuim een indicatie van de vitaliteit van de organisatie. Preventie is een belangrijk middel.

Realisatie

De samenwerking tussen bedrijfsarts en leidinggevenden is verder geïntensiveerd. Binnen heel Elker - Het Poortje wordt nu gewerkt met Raet Verzuimmanager. Hierin kunnen leidinggevenden en bedrijfsarts werken vanuit één systeem om de verzuimbegeleiding te optimaliseren.

Ziekteverzuim

Verloop Personeel

Verloop Personeel
Verloop van personeel (vast en tijdelijk) aantal personeelsleden
Instroom personeel in loondienst (totaal) 2016 65
Uitstroom personeel in loondienst (totaal) 2016 47

5.5 Financieel beleid

Exploitatie 2016

Het jaar 2016 is afgesloten met een positief exploitatie resultaat van € 3,5 miljoen. Het resultaat wordt beïnvloed door een aantal posten met een incidenteel karakter, met name in de baten. De in 2015 gevormde voorziening voor een verlieslatend contract voor € 1,1 miljoen is in 2016 volledig vrijgevallen. De met de voorziening verwachte afvloeiingskosten zijn opgevangen door de meer dan verwachte vraag naar andere, met name ambulante, zorgproducten en door de inzet van medewerkers in wijkteams in de provincie Groningen. De afvloeiingskosten zijn met de additionele vraag naar zorg afgewend waardoor de voorziening heeft kunnen vrijvallen. Verder is een teruggaaf van de omzetbelasting ontvangen die betrekking heeft op voorgaande jaren van € 0,3 miljoen. Zonder deze eenmalige posten zou het resultaat circa € 2,1 miljoen positief zijn geweest. Het positieve resultaat zal worden toegevoegd aan het vermogen van Elker. Versterking van het vermogen is van belang om de toekomstige risico's van late betalingen van gemeenten en krimp in de toekomst op te vangen.

In de onderstaande analyse van de opbrengsten en de kosten wordt nader ingegaan op afwijkingen van de begroting en 2015.

De verantwoorde baten zijn circa € 7,8 miljoen hoger dan begroot en circa € 4,1 miljoen gestegen ten opzichte van 2015. De bedrijfslasten zijn circa € 4,4 miljoen hoger dan begroot.

De baten ‘subsidies jeugdzorg ’ is € 4,9 miljoen hoger dan de begroot. Dit wordt veroorzaakt door opbrengsten gerealiseerd door Elker maar ook door onderaannemers, inzet van medewerkers in wijkteams bij gemeenten in de provincie Groningen en buiten regionale omzet. De transitie van de jeugdzorg maakt het mogelijk dat onderaannemers zorg aanbieden onder de verantwoordelijkheid van Elker. Elker is daarbij hoofdaannemer van de RIGG en verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg, inclusief de financiële afhandeling. De door de onderaannemers gerealiseerde zorg is in 2016 toegenomen van circa € 0,3 miljoen in 2015 naar € 3,7 miljoen in 2016. De inkoopkosten van de onderaannemers zijn verantwoord als ‘personeelskosten niet in loondienst’ en verklaren grotendeels de stijging van de bedrijfslasten. De additionele lasten om de kwaliteit te waarborgen en om de financiële afhandeling te realiseren zijn opgenomen als reguliere bedrijfslasten. Verder zijn medewerkers ingezet in wijkteams bij gemeenten in de provincie Groningen waarvoor een vergoeding is ontvangen van circa € 1,6 miljoen. De buiten regionale omzet is met circa € 1,2 miljoen hoger dan verwacht en circa € 0,5 miljoen hoger dan in 2015. In de begroting waren de buiten regionale omzet en de projecten voorzichtig opgenomen. De mutatie onderhanden trajecten bedraagt circa € 2,1 miljoen en heeft betrekking op trajecten die zijn uitgevoerd in 2016 maar waarvoor op balansdatum het traject nog niet is afgerond. Trajecten worden pas na afloop betaald door de gemeenten waardoor de financiering van trajecten een zware wissel trekt op de liquiditeitspositie van Elker. Trajecten duren gemiddeld een half jaar. Daarnaast verwachten we risico’s ten aanzien van de aanbesteding 2018. Om de risico’s te kunnen opvangen is een sterke vermogenspositie van groot belang voor de continuïteit van Elker.

De bedrijfslasten zijn circa € 4,4 miljoen hoger dan de begroot. De personeelskosten zijn circa € 5,3 miljoen hoger dan begroot. Dit wordt veroorzaakt door hogere kosten in de lonen en salarissen (€ 1,3 miljoen), sociale lasten (€ 0,2 miljoen), andere personeelskosten (€ -0,7 miljoen), de inhuur van onderaannemers (€ 3,1 miljoen) en de inhuur van externen ( € 1,3 miljoen). De andere personeelskosten zijn € 2,8 miljoen hoger dan 2015 omdat de stafmedewerkers per 1 januari 2016 zijn overgeplaatst naar Combinatiestichting Elker-Het Poortje. De doorbelasting van de stafmedewerkers wordt als andere personeelskosten zichtbaar, ten gunste van de lonen en salarissen. Per saldo zijn de hogere personeelslasten van Elker, exclusief inhuur onderaannemers, van circa € 2,2 miljoen toe te schrijven aan de additionele vraag naar zorg en de inzet van medewerkers in de basisteams.
De personeelskosten zijn ten opzichte van 2015 met circa € 4,4 miljoen gestegen, hetgeen grotendeels verklaard wordt door de Personeel inhuur onderaannemers en Personeel niet in loondienst. De post Personeel niet in loondienst heeft voor circa €1,0 miljoen betrekking op de inzet van stafmedewerkers en voor circa € 0,5 miljoen betrekking op hulpverleners. De salarissenkosten van medewerkers in dienst van Elker zijn circa € 1,7 miljoen gedaald, vooral als gevolg van het overplaatsen van de stafmedewerkers naar de Combinatiestichting Elker-Het Poortje. Het gemiddeld aantal FTE’s is afgenomen van 309 FTE in 2015 naar 262 FTE in 2016. De afschrijvingen zijn ten opzichte van de begroting circa €0,2 miljoen lager. In de begroting is investeringsruimte opgenomen die in 2016 niet is ingevuld. De verwachte investeringen zijn vooral uitgesteld. De vaste activa is op een aantal plaatsen aan vervanging toe. De overige bedrijfskosten zijn € 0,7 miljoen lager dan begroot, verklaard door de vrijval van de voorziening verlieslatend contract van circa €1,1 miljoen.

Reservepositie en balansverhoudingen

De totale reservepositie van Elker is in 2016 als gevolg van het positieve exploitatieresultaat met ruim € 3,5 miljoen toegenomen. De totale budgetratio voor 2016 is uitgekomen op 23,1% ( 2015: 14,8%). Gezien de marktwerking, de verwachte druk op het budget voor jeugdzorg door de gemeenten, is het risicoprofiel van de jeugdzorg toegenomen. In de jeugdzorg zorgsector wordt, gezien dit toegenomen risicoprofiel, uitgegaan van een reserve van 20% tot 30% van het budget. Elker streeft ernaar om de vrije reserves in relatie tot het budget tot dit niveau te laten toenemen.

Het solvabiliteitspercentage is in 2016 uitgekomen op 36,0% (2015: 28,9%). De toename van het solvabiliteitspercentage wordt veroorzaakt door het positieve resultaat waardoor het eigen vermogen is toegenomen. Daarnaast is een aantal balansposten op balansdatum incidenteel hoger als gevolg van de bezuinigingen en de effecten van de transitie van de jeugdzorg naar de gemeenten. In de komende jaren is het beleid van Elker er op gericht om de balansverhoudingen goed te houden, resulterend in een solvabiliteitspercentage van minimaal 20%.

Elker is een gesubsidieerde organisatie, opererend in een maatschappelijke context. Om die reden zal er niet meer geld worden gereserveerd dan op grond van een gezonde bedrijfsvoering noodzakelijk is. Daarnaast zal, meer dan voorheen, rekening moeten worden gehouden met de effecten van de transitie van de jeugdzorg op de risico’s welke van invloed zijn op het voortbestaan van Elker. Om de risico’s op te kunnen vangen is het van groot belang om weerstandsvermogen op te bouwen.

De liquiditeitspositie van Elker is in 2016 stabiel gebleven. De zorg is weliswaar pas vanaf oktober 2016 gedeclareerd maar de betalingen zijn middels bevoorschotting ontvangen. Daardoor is de liquiditeit stabiel en van ruim voldoende niveau gebleven. De liquiditeitsratio is eind 2016 uitgekomen op 1,79 bij een doelstelling van minimaal 1,35. Vanaf oktober 2016 declareert Elker bij Groningse gemeenten en per 1 januari 2017 worden de declaraties ook uitbetaald. Omdat declaraties minimaal een maand na levering van de zorg en pas na afronding van de trajecten worden uitbetaald verwacht Elker voor 2017 een verslechtering van de liquiditeitspositie en de liquiditeitsratio. Dit vraagt een adequate sturing en bewaking van de liquiditeitspositie. De resterende financieringsbehoefte van Elker is afgedekt door een kredietfaciliteit. Naar verwachting zal de liquiditeitspositie in 2017 dalen door het deels voorfinancieren van de zorg.

De duurzaamheid van de status van Elker als contractpartner is beperkt tot en met 2017. Voor 2018 zal de RIGG de zorg in de Groningse gemeenten opnieuw inkopen. De rol van contractpartner komt hiermee te vervallen. Ook de inzet van Elker medewerkers in wijkteams is naar verwachting een tijdelijke constructie.

Het financiële perspectief voor het jaar 2018 en de jaren daarna, is nog onzeker. De verwachting is dat in de komende jaren, mede door landelijke bezuinigingen en het verdeelmodel van de jeugdzorgmiddelen over het land, nog aanvullende bezuinigingen nodig zijn en dat het aanbod hierop moet worden afgestemd. Deze onzekerheid vraagt om een stevige vermogenspositie om tegenvallende resultaten te kunnen opvangen, zeker wanneer  garantiebudgeten komen te vervallen. Daarnaast biedt een gezonde vermogenspositie waarborgen om vreemd vermogen te kunnen aantrekken op het moment dat de liquiditeitspositie daarom vraagt.

Toekomstverwachting

Voor Elker geldt dat de 23 Groninger gemeenten in 2015 een aanbestedingsprocedure hebben uitgevoerd voor de inkoop van de zorg in 2016 en 2017. Dit proces heeft uiteindelijk eind december 2015 geleid tot een definitieve gunning en contract voor twee jaar. Voor 2017 zal de zorg op dezelfde manier ingekocht en gefinancierd worden als in 2016. Ook heeft de RIGG voor 2017 weer een garantiebudget afgegeven voor in totaal € 18,4 miljoen. Hiermee heeft Elker voor 2017 een sluitende begroting op kunnen stellen met een totaal omzet van € 28,5 miljoen. Voor 2018 zal de RIGG in 2017 een inkoopprocedure starten. De bezuinigingen in de zorg en de hiermee gepaard gaande druk op de tarieven zijn belangrijke risico’s. Elker zal om financieel voldoende gezond te blijven in de komende jaren het financieel beleid afstemmen op deze ontwikkelingen. De in 2016 opgebouwde stevige solvabiliteitspositie helpt om risico's op te vangen en om kansen te kunnen benutten.